做个好的项目经理会有多难?

周文峰 · 发表于 2012-11-30 22:40:14

这个工程开工最晚，所以项目部的管理人员的组成受到了很大的制约，基本上能力强的人员都已经被其他的项目用上了，剩下的老的老小的小，专业能力相对较弱，这两年我培养锻炼了不少人，但基本上都在其他工地，不过也好那边的项目部能力强些，牵扯我的精力就少些。正好我可以哪出更多的精力来管理这个项目。
没有办法，做事只能是实事求是的，我也想把工作都安排下去，有了问题再解决。管理人员能力所限我必须对很多事情在安排出去没有结果的时候，亲力亲为。另外在重点放在策划预控的同时，花大量的精力来进行监控。边干工作边培养人，他们的能力得到提高，我的担子也就会漫漫的减轻下来。
令我欣慰的是大家都比较谦虚和听话，责任心也比较强，大家比较团结，只是有的老职工经验主义太严重，老国企的懒散习性还一定程度的存在，年轻的学生经验又不足，有时候抓不到工作的重点，理解问题片面。好在手下的技术负责人年富力强，交给的工作基本都能完成，而且交流起来也比较顺畅，让我腾出更多的精力放在安全、生产和各方面的协调工作上。

周文峰 · 发表于 2012-11-30 22:40:14

前两天,给施工队开了两张罚款单,是局部进度由于管理问题造成了滞后,而施工队没有及时进行调整,通过罚款引起他们的重视和改进。并就施工队存在的管理问题和施工队的老板进行了交流，取得了共识，对关键岗位的管理人员进行加强，并细化岗位分工。当然问题不是一两天形成的，也不可能一朝解决。但愿时间不会过长。

uqaqgvc · 发表于 2012-11-30 22:40:14

你做的很好，首先在这里对你的工作表示认同，项目管理是一门综合管理，你在工地上与工人的交流了解到回填土的问题，这样的问题只能暴露出你的项目部的管理职责没有落实到位，问题出在施工员的身上，要加强管理人员的责任感，在你的日程管理中就可以体现出来，不要把自己定位在施工员，材料员，技术员的角色，对他们工作你是管理者，发现问题要整改落实，让每一个管理人员都知道工作要认真去落实，这样你的日常内部管理会轻松许多。

u_fkqidxyy · 发表于 2012-11-30 22:40:14

项目经理重点督导安全生产,搞好项目的工料环的管理,作到分工基本合理,分配基本均匀,搞好项目运行及结算工作,签证工作要及时督促

周文峰 · 发表于 2012-11-30 22:40:14

施工队内部出现了问题,主要管理人员相互不买帐,甚至出现了消极怠工的情况,很多具体问题都由此产生,就向一个球队,教练和队员之间出现了分歧,教练认为自己有能力,队员认为自己有水平,但就是每场球都输,目前已经到了再输就掉级了,好在施工队的老板与我有共同的认识,并承诺在近期进行调整,工期紧呀?安定压倒一切..

周文峰 · 发表于 2012-11-30 22:40:19

对于工程进度的总体控制是项目经理的一项重要职责,在开工后我亲自组织编制了施工进度计划,共两种版本,第一版是上报公司领导和甲方的,这个版本以合同工期为控制.相对比较宽松,另一版本作为工地指导施工用,相对细致,并具有指导性,第二版比第一版提前了一个月,这样一来即使工期稍有偏差也不会引起外界的注意,他们看到的永远是工程的进度与计划相符或提前.然后满意的离开。即使有拖延,我也可以找出非常正当的理由做出合理的解释。这样就给工地创造了宽松的施工环境。对于内部控制计划则严肃对待。一旦出现不合理的拖延则对于相关人员进行处理。形成内紧外松，前紧后松的局面。